绩效考核结果等级划分及强制分布策略
日期：2021-03-30浏览次数：3237次作者：华南验厂网
现行的绩效管理实践中，还有为数不少的企业并没有实行员工绩效考核结果的等级划分，这些企业通常直接将绩效考核的实际得分转换成相应的绩效奖金系数，比如绩效考核得分93分，该员工的绩效奖金系数即为0.93。
我们积极倡导对绩效考核结果进行等级划分，主要是基于两个重要原因：确保绩效区分度；
有效实施激励性奖惩。以绩效考核实际得分转换成绩效奖金系数的实践做法，也有一定的奖励作用，但难以达成真正的激励或惩罚效果，只有将绩效考核结果划分成不同的等级，然后依照不同等级实施相应的激励性奖惩（增加奖惩幅度或强度），才会达成更好的奖惩效果，进而更加有效地激励到高绩效员工。
第二，设定合理的绩效考核结果等级数量
究竟应该设定多少数量的绩效考核等级才是合理并有效的？对此，美国著名的人力资源管理专家保羅·法尔科内在《绩效评估工具箱》一书中分析指出，有些企业通常设定3个等级，包括优秀、合格、不合格。仔细思考，我们会发现3个等级的系统为员工个人和整个企业提供的信息反馈是非常有限的，相比之下，使用具有5个等级的系统，企业可以有更大的自由发挥空间，更准确地评估历史绩效，并制订更有意义的发展计划，但10个等级则覆盖太宽，并加大了绩效跟踪与趋势分析的难度。
对于如何设定合理的绩效考核结果等级数量，一些极具创新力量及商业影响的知名高科技公司，也是在不断的实践、解惑中探索总结并日趋合理化的。以著名的高科技公司谷歌为例，2013年之前，谷歌员工在每个季度的绩效考核周期中，考核量表总共分为41级，绩效考核评分从1.0（表现糟糕）到5.0（表现惊人），对此谷歌内部抱怨这种做法过于繁琐，2013年底开始，谷歌公司经过分析思考及变革试验，最后选定采用了更为简要的5级考核量表，分别为：（
1）需要改进；
2）持续达到期望值；
3）超过期望值：
4）大幅超过期望值；
5）表现杰出。
基于上述分析并借鉴国内外优秀企业的绩效管理最佳实践，笔者建议，企业在制度设计层面将绩效考核结果数量设定为4-5个等级，可能是最为合理与适用的，而如果是5个等级，建议将其分别定义为优秀、良好、合格、有欠缺（需改进）、不合格，当然各企业可以采用不同的符号方式（比如A、B、C、D、E）加以区分表述。
实施绩效考核结果等级的强制分布，有两个重要的必然性理由：一是可以有效规避绩效考核评定中普遍可能存在的主观误差，包括“宽大误差”（给予所有员工较高评分）、“严格误差”（给予所有员工较低评分）、“居中趋势误差”（给予员工评分居中积聚以避免矛盾）等；
二是可以真正确保企业对于员工绩效贡献水平评价的区分度，进而实施分级、分类的激励性奖惩。
在全球商业竞争环境中脱颖而出的优秀企业无不坚决实施着绩效考核结果的强制分布以及严格意义上的“末位淘汰”。严格实行绩效考核结果等级的强制分布，并堅决实行“末位淘汰”制度，华为公司则严格实行5个等级的强制分布，并且“将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系，实现末位淘汰日常化”。
客观地说，绩效考核等级强制分布方式并不完美，也不一定是“至善”策略，但是缺失强制分布制度的企业，则一定会陷入绩效考核评定的各种主观偏差，并难以确保员工绩效贡献水平的区分度，进而无法实施分类、分级的激励性奖惩。
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