薪酬管理介绍，薪酬结构设计流程、薪酬设计要求及注意事项
日期：2021-12-03浏览次数：2160次作者：华南验厂网
企业薪酬管理，从来不是发发工资那么简单的事情，薪酬设计，一直是HR核心能力，不论人力资源如何变革，都少不了薪酬设计这一项重点工作。但如何做好薪酬设计，却难倒了很多HR！薪酬结构、计算方法、岗位评估、薪酬调研、宽带薪酬、年薪制、薪酬预算、薪酬调整、长期激励、员工福利、特殊岗位薪酬、薪酬战略，这12大模块内容，一直是薪酬管理工作的难题。
薪酬结构设计流程：
01：制定工资总额
工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。工资总额的计算应以直接支付给职工的全部劳动报酬为根据，通过工资预算、过程监控、年中调整、年末清算的方式实现工资总额的可控。工资总额是内部公平性与外部竞争性的结合，主要有三大核心动作：
① 明确工资总额基数：通过对历史数据的分析，包括营收、利润等联动指标的趋势分析，以及历史工资总额的趋势分析，通过线性回归得出趋势，根据企业的战略规划及企业所处的生命周期，来确定未来的趋势，同时要根据企业的薪酬策略来确定未来薪酬总额的趋势，从而形成工资总额。
② 明确固浮比：确定薪酬体系，并设计联动指标与浮动薪酬挂钩。
③ 确定工资总额：计算基本薪酬总额、单列薪酬总额和效益薪酬总额，分别设计联动指标对各块总额的影响，同时要注意设计时要考虑国家对薪酬总额的否决条件设定。
02: 设计岗位结构
岗位划分：是工作分析的逆向过程，将一个岗位按照工作性质、职责内容、工作难度、任职条件、所需知识技能、人才成长的规律、能力发展培养的快慢程度等因素，对岗位进行归并。
岗位价值评价：通过确定各岗位的相对价值，明确不同职类的高低关系（通道长短），以及同一职类不同岗位的高低关系（岗位的起点和终点）。根据岗位价值评价结果，我们在最大值和最小值之间，设立若干个等级，一个等级含价值相同或相似的若干岗位。
薪级数量设置：需要考虑企业职位数量的多少、企业的价值倾向与企业薪酬管理的难度。若薪级太少，会使得工作任务、责任、环境相差较大的员工被支付相同的薪酬标准；若薪级太多，使得工作性质相近的岗位在不同的薪级；两者都会损害内部公平性。
本环节主要是根据薪酬目标与策略，在薪酬体系还原的基础上对薪酬宽带进行调整，调整目标为：薪酬宽带能够根据公司组织结构变化而变化；幅宽体现业绩的变化；水平根据岗位性质变化而变化。总之，薪酬通道的设置要与职业发展通道的设置相一致。
04: 设计晋升节奏
薪酬晋升包括纵向晋升，通常是岗位或职务的调整；以及横向晋升，通常是绩效表现或工龄的增长。因此在横向薪酬晋升设计时，要考虑与市场的导向、公司业务经营与公司发展阶段的匹配。需要强调一点的是，在控制薪酬总额的目标及与职业资格晋升体系的匹配下，对某些岗位需要进行职数限制。
通常而言，档差设置得越高，流动性越高；档差设置得越小，一般员工提升越快。另外也要考虑到员工对其调整的期待，也就是调整的时机；以及调整的幅度，可以根据绩效等级来差异化设置。
05: 职能等级进入
选择不同的套改因素，会导致不同力度的变革。若主要根据原有工资水平进行套改，则员工薪酬水平前后差异不大，变革力度较小；若主要根据员工的能力、素质等，进行重新评价来套改，则员工薪酬水平前后差异可能很大，变革力度较大。因此，在选择因素时，通常是有两个或三个因素为主来进行综合考虑，做好过渡，既保证水平的变化在一定范围，也要容许在未来一段时间内缩小不公平的差异，逐步过渡与统一。
薪酬结构设计流程：
01：制定工资总额
工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。工资总额的计算应以直接支付给职工的全部劳动报酬为根据，通过工资预算、过程监控、年中调整、年末清算的方式实现工资总额的可控。工资总额是内部公平性与外部竞争性的结合，主要有三大核心动作：
① 明确工资总额基数：通过对历史数据的分析，包括营收、利润等联动指标的趋势分析，以及历史工资总额的趋势分析，通过线性回归得出趋势，根据企业的战略规划及企业所处的生命周期，来确定未来的趋势，同时要根据企业的薪酬策略来确定未来薪酬总额的趋势，从而形成工资总额。
② 明确固浮比：确定薪酬体系，并设计联动指标与浮动薪酬挂钩。
③ 确定工资总额：计算基本薪酬总额、单列薪酬总额和效益薪酬总额，分别设计联动指标对各块总额的影响，同时要注意设计时要考虑国家对薪酬总额的否决条件设定。
02: 设计岗位结构
岗位划分：是工作分析的逆向过程，将一个岗位按照工作性质、职责内容、工作难度、任职条件、所需知识技能、人才成长的规律、能力发展培养的快慢程度等因素，对岗位进行归并。
岗位价值评价：通过确定各岗位的相对价值，明确不同职类的高低关系（通道长短），以及同一职类不同岗位的高低关系（岗位的起点和终点）。根据岗位价值评价结果，我们在最大值和最小值之间，设立若干个等级，一个等级含价值相同或相似的若干岗位。
薪级数量设置：需要考虑企业职位数量的多少、企业的价值倾向与企业薪酬管理的难度。若薪级太少，会使得工作任务、责任、环境相差较大的员工被支付相同的薪酬标准；若薪级太多，使得工作性质相近的岗位在不同的薪级；两者都会损害内部公平性。
职等区间设置：必须服从于公司的整体战略和目标。各职等区间的高低只表明它们在工作上的难易度和重要度不同，因而承担职务的资格能力也不同，在不同的职务（岗位）上，从事具有不同能力要求的工作，在公司的价值创造过程中的地位与作用也不同。
本环节主要是根据薪酬目标与策略，在薪酬体系还原的基础上对薪酬宽带进行调整，调整目标为：薪酬宽带能够根据公司组织结构变化而变化；幅宽体现业绩的变化；水平根据岗位性质变化而变化。总之，薪酬通道的设置要与职业发展通道的设置相一致。
04: 设计晋升节奏
薪酬晋升包括纵向晋升，通常是岗位或职务的调整；以及横向晋升，通常是绩效表现或工龄的增长。因此在横向薪酬晋升设计时，要考虑与市场的导向、公司业务经营与公司发展阶段的匹配。需要强调一点的是，在控制薪酬总额的目标及与职业资格晋升体系的匹配下，对某些岗位需要进行职数限制。
通常而言，档差设置得越高，流动性越高；档差设置得越小，一般员工提升越快。另外也要考虑到员工对其调整的期待，也就是调整的时机；以及调整的幅度，可以根据绩效等级来差异化设置。
05: 职能等级进入
选择不同的套改因素，会导致不同力度的变革。若主要根据原有工资水平进行套改，则员工薪酬水平前后差异不大，变革力度较小；若主要根据员工的能力、素质等，进行重新评价来套改，则员工薪酬水平前后差异可能很大，变革力度较大。因此，在选择因素时，通常是有两个或三个因素为主来进行综合考虑，做好过渡，既保证水平的变化在一定范围，也要容许在未来一段时间内缩小不公平的差异，逐步过渡与统一。
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